EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO
En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta donde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, qué velocidad alcanzo nuestro automóvil en la carretera, cómo reaccionan nuestros amigos ante las situaciones difíciles, como va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, cómo va el portafolio de inversiones en la bolsa, cómo marcha nuestra empresa, cómo se comporta nuestra novia en momentos difíciles. La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones.
Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas.
Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de esta última pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación del desempeño.
En la edad media, la compañía de Jesús, fundada por San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religión en todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y comunicación era la navegación a vela.
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El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener información acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros a los cuales un superior quizás no tenía acceso por un medio diferente.
Muchos años después, en 1842, el servicio público federal de los Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios. En 1880 el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema.
En 1918 General Motors desarrolló un sistema de evaluación del desempeño para sus ejecutivos. No obstante, sólo después de la segunda guerra mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluación del desempeño, aunque la preocupación se orientaba exclusivamente hacia la eficiencia de la máquina para aumentar la productividad de la empresa.
A comienzos del siglo XX la escuela de administración científica inicio el fuerte impulso de la teoría administrativa, con el afán de aprovechar la capacidad óptima de la máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento.
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El énfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización.
El hombre, considerado apenas como un operador de botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, puesto que se creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos.
Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la máquina, pero no los de la segunda variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba aun por conseguirse.
El enfoque se invirtió a partir de la escuela de las relaciones humanas, pues la preocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre. Las nuevas teorías administrativas se plantearon las mismas interrogantes que tenían que ver con las máquinas, pero ahora relacionadas con el hombre:
¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que aplique totalmente ese potencial? ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?
Frente a tales interrogantes surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar.
La serie de teorías administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: La importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los demás recursos organizacionales. Pero este papel no podría dejarse al azar. Era necesario que no solo se planeara e implementara el desempeño humano, sino también que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes.
GENERALIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna.
Evaluación del desempeño y retroalimentación
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados, deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Cuando el desempeño es inferior al estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño que es satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación.
Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.
Cuando la elevación del desempeño se considera desde el punto de vista de un supervisor o un gerente, una evaluación formal del desempeño parece con frecuencia una interrupción innecesaria. Después de todo, saben cómo está comportándose cada uno de sus subordinados ¿Por qué emplear tiempo en llenar costosos registros?
Datos auxiliares para la evaluación del desempeño
Acostumbrado a concentrarse en lo que describe como aspectos prácticos de su tarea, Abraham Malinowsky, gerente general de ProEmpresas productoras de hojalata para usos industriales, con 790 empleados, solía ufanarse de los sistemas de su institución.
En lo referente a evaluación del desempeño, por ejemplo, solía reunirse con sus gerentes de departamento y sus supervisores, y dos veces al año se decidía respecto a como se consideraba la labor de cada empleado. La decisión de aumentar el sueldo o promover al individuo dependía de esa reunión.
Malinowsky solía repetir a sus gerentes: No me llenen de información innecesaria. Ustedes saben cuánto aumentaremos este año. Díganme, simplemente 100, y ese empleado consigue un aumento de 100 por ciento, 75, 50 o 25 %. Si ustedes no estiman que merece un aumento, entenderé que no se desempeña bien. En una reunión corta habremos terminado y ustedes se concentrarán en sus campos respectivos sin perder más tiempo en esto.
La política de promociones era igualmente expedita. Se presentaba una vacante y Malinowsky llamaba al gerente afectado. En un lapso de cinco minutos se decidía si alguien era promovible o si, por el contrario, procedía a buscar un candidato idóneo por medio del mercado externo de trabajo. Dado el ambiente general de la empresa, básicamente positivo, el sistema funcionó durante tres años.
Al cabo del lapso de tres años, la tasa de rotación saltó de 3% anual a 16%. Se redujo la productividad y se esparcieron rumores de que la tasa de rotación era alentada por la gerencia general.
A todos los niveles de la organización había gran escepticismo respecto a la objetividad de las promociones y la política de aumentos. Entre tanto, Malinowsky había recibido una oferta de compra de la compañía por parte de un consorcio de una ciudad vecina. Cuando una delegación analizó a fondo la oferta, recomendó reducir sustancialmente el precio de compra debido a la situación potencialmente explosiva de la empresa.
Gracias a una situación de inercia notable, en la organización del ejemplo anterior, el departamento de personal funcionó sin datos para auxiliar en la planeación de los recursos humanos. La empresa necesitaba la retroalimentación procedente de los gerentes del departamento de personal, tanto para la guía del empleado individual como para auxiliar en la toma de decisiones.
Mediante esta información, tanto el empleado como el departamento de personal, pueden identificar el desarrollo y la información sobre la planeación de la carrera profesional.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan la información para determinar las compensaciones que otorgarán. Un buen sistema de evaluación del desempeño puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos.
Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados o pobres de selección, orientación y capacitación. De modo igualmente importante, el desempeño inferior al esperado puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Sistema de evaluación del desempeño
Como se desprende de otros procedimientos, como los exámenes de selección, una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no se basan en elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Gracias a la uniformidad en el diseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación del desempeño, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la inmensa mayoría de los casos es tarea del supervisor empleado.
Aunque es factible que otras personas lleven a cabo la puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicación para efectuar la evaluación del desempeño.
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1) Mejora el desempeño:
Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
2) Políticas de compensación:
Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quienes deben recibir ciertos porcentajes de aumentos. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina principalmente mediante evaluaciones del desempeño.
3) Decisiones de ubicación:
Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.
4) Necesidades de capacitación y desarrollo:
El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
5) Planeación y desarrollo de la carrera profesional
La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
6) Imprecisión de la información:
El desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se puede tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
7) Errores en el diseño del puesto:
El desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
8) Desafíos externos
En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, la salud, las finanzas, entre otras. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
